刘咏钢：如何营造公司的归宿感

经常在讲课时，都会有主管、老板对我说现在的员工似乎都少了对公司的归宿感，导致交代给他们的工作，只是做完就算，而没有真正的做好、做对。 这是员工的基本心态吧。毕竟他们都会认为，如果对工作太过于付出，不只是没有拿到更多的工资、福利，反之还可能因此让上级发现自己的意愿度高，最终将以“能者多劳”的理由做更多事，况且在工作环境下，过于付出还可能招到同事们的杯葛，说自己想要博上位... 员工经常会如此想都是因为企业文化中，没有让员工觉得应该多付出。东方社会许多的公司文化，就是工作做得对是应该的，但是做错了就是该死！ 这导致许多的员工认为：多做多错，少做少错，没有做没有错。所以一切不必要的事，能免则免啊！ 我们要员工具备归属感，对工作意愿度提高，不是一朝一夕能够做得到的事。当然，要做到这一点，公司与员工之间都必须各让一步的情况下，让彼此拥有更多的包容与配合，才能够促使归宿感的建立。 没有公司不要员工真正为公司付出的，但却有很多员工不是那么想为公司卖命的。 那我们看一看那些愿意为公司卖命的员工，到底他们为何具有这个卖命的意愿呢？其实他们首先必须对公司、对工作产生认同感。不难发现，大多工作或任务分配给员工做时，员工都是在一个半迁半就的情况下去执行的。 就好像我在企业做培训时，不管面对的是销售员，公司生产线的员工，或是公司内勤人员，他们的内心其实都存在着对工作对任务的不满，甚至不是那么有动力的去执行，只是因为上司的命令，为了工资所逼出来的责任，所以才去完成工作。 工作要完成，公司是否给予一个明确的目标方向，让员工也能够看得见“未来”呢？有很多上司分配员工工作时，都缺少了让员工看见欲达到的效果与真正达标的目的，只是追求结果、结果、结果，最终员工没有了使命感，只是天天在“死命赶”。 当一个人明白自己要做什么，看见了明确的目标方向，往往对执行的任务中就会出现了认同感，他们将会告知自己“我为何需要那么做”，因此意愿度就会提高。 一旦我们能够让员工对工作具备了认同感，下一步就要营造让他们参与工作、参与决策的机会。 我所培训过的很多中小企业文化，都是上司委托了工作、分配了职责，员工只有执行的份，却没有共同参与分享、给予意见的份，导致他们内在的热诚慢慢的减弱，最终也只有认命自己是“工具”，任人摆布的一副机器，而工作的表现也会像机械般冷冰冰。 公司或工厂里很多的事宜，其实并不需要员工参与。对于一般员工，或难听一些来说，是低级员工，根本不需要他们的参与，更不需要他们给予什么意见。做就对了嘛。没有错，这是最快解决营运的方法。如果公司不介意员工像机械般、工具一样，叫才做，不叫就不会主动（更别想在员工中建立自动自发的机制），这种服从命令的管理形态，绝对可行的。 可是如果公司希望员工对公司产生归属感，把公司当成是自己的一样，我们需要先能够成功营造出员工的参与感。也就是说，我们是否能够让员工“感觉”到他们参与了呢？ 这是一个营造感觉很重要的管理模式，也就是让员工觉得有的决策，有的工作（编排、处理方式、调动等）他们拥有一定的决策权，不是每样东西都是由上司、主管决定。他们要的就是那一种得到上司的认可，认定自己足够能力去安排自己的工作。 有了参与感，员工的投入度就会提高，这个时候，对工作产生的热诚也会相对的提升。 如果自己的参与成功让工作达到预期的效果，满足感就会因此而诞生。满足感是促使人们继续前进的动力，不管一份工作做了多久，只要每一次的任务完成，或甚至在工作挑战的过程中，如果能够出现满足感，我们的热诚就会生生不息，持续的为工作或任务打拼。 工作或任务不断给予满足感时，人们就似乎离不开此环境、此工作的形态，更觉得这就是自己要的环境，自己向往的工作形式，进而让员工对公司出现了归宿感。 归宿感不是在公司里喊口号就能够促成的文化。之前有一家公司，天真的设了一些公司文化口号，认为天天灌输员工此口号，让员工天天喊，就能够让员工对公司有归宿感。这是活在旧时代里天真的思维，认为员工可以轻易的被洗脑，洗完了脑还可以不断的持续着... 人是会清醒的，口号呐喊是短暂的。唯有做出来的机制，营造出来的文化才是实际的。 公司不能够操之过急，认为在一两个月内就能够形成员工对公司拥有归宿感。员工需要长时间的教育熏陶，更需要配合公司的文化与处事机制，先改变员工对公司的刻板印象，才能成功的营造出具有归宿感的公司。